A
este escenario hay que añadir que,
con o sin ralentización, los consumidores
son cada vez más sensibles a los
precios y no están dispuestos a gastar
ni un céntimo más del debido,
aunque esto les suponga visitar varios comercios
o consultar más de un servicio.
Una de las consecuencias de este cóctel
es que cada vez más empresas de distintos
sectores se apuntan al bajo coste, el modelo
empresarial procedente del sector aéreo
y que la compañía irlandesa
Ryanair ejemplifica de manera brillante.
Según Rosario Silva, profesora de
Estrategia de IE Business School, esta aerolínea,
líder del sector en Europa y un auténtico
dolor de cabeza para las de bandera, es
cien por cien modelo low cost, lo que básicamente
consiste en conseguir la estructura de costes
más reducida posible en una empresa:
“muy sencilla, muy ligera, mínima”.
Esto va unido a realizar las actividades
de una manera distinta, una reconfiguración
de cómo se hacen estas actividades,
que tiene que ser de una manera distinta
a cómo se hacen en la industria”.
Ryanair es una maestra en el control de
costes, y en su obsesión por reducirlos,
explica Silva, “ha llegado incluso
a prohibir a los empleados recargar la batería
del móvil (en sus instalaciones).
Llegan a extremos muy austeros y, lo que
es más difícil, se han mantenido
fieles a esa manera de gestión durante
toda su historia. Es muy difícil
seguir con ese énfasis en el coste
durante tantos años”. De hecho,
a otras aerolíneas low cost europeas
les está resultando muy difícil
competir en costes con Ryanair.
A NADIE LE AMARGA UN DULCE
El fenómeno low cost arrancó
hace unos diez años entre las compañías
aéreas, “cuando se produjo
la liberalización del sector en Europa”,
explica Josep Francesc Valls, profesor de
Marketing de Esade, experto en la materia
y autor del libro titulado “Fenómeno
low cost, impacto en el factor precio”,
que se publicará próximamente.
Antes de eso, en los años 70, se
había producido la liberalización
en EEUU, “allí se produjo también
un primer fenómeno de compañías
low cost”, añade. En el caso
europeo, no es hasta finales de los 90 que
una serie de compañías aéreas
tienen la oportunidad de lanzarse al mercado
aéreo, “hasta entonces muy
cerrado, muy caro y monopolizado por las
compañías aéreas de
bandera”, comenta.
Valls explica que es entonces cuando se
producen en torno a este fenómeno
dos movimientos que actualmente están
avanzando a mucha velocidad. En primer lugar,
señala, “empresas fabricantes
de bienes y servicios de todo tipo, primero
compañías aéreas y
luego de otros sectores, producen con precios
más baratos puesto que son capaces
de producir con costes más baratos”.
Por otro lado, “los clientes se van
acostumbrando a encontrar, en cualquier
momento, productos a precios más
reducidos. A nadie le amarga un dulce”.
Esto hace que se produzca un cambio en la
sensibilización hacia el precio.
En cualquier momento, posición o
canal, un cliente puede obtener precios
más baratos. Es decir, “si
yo espero a realizar una compra en un momento
determinado o en un canal determinado, lo
encontraré a un precio más
barato”, explica.
Valls añade que este fenómeno
se produce como consecuencia de una serie
de factores nuevos, como la globalización
de la economía, “la cual aumenta
el número de productos y servicios
en el mercado, aumenta su obsolescencia
y ésta desencadena guerra de precios
como estrategia de penetración. Además
del desarrollo de nuevas tecnologías
que permiten ensayar formas radicalmente
distintas de negociar y de ofrecer productos
a los consumidores”.
NO ES “LOW COST” TODO LO QUE
RELUCE
Desde que se produjo la revolución
del bajo coste, no sólo los pasajeros
de los aviones se han acostumbrado a viajar
con lo justo, sin comidas gratuitas en los
aviones, aterrizando en aeropuertos secundarios
o comprando los billetes a través
de Internet, sin que haya un empleado por
medio. Otras empresas ligadas al sector
del turismo, como los coches de alquiler
o las grandes cadenas hoteleras también
se han apuntado a la moda low cost. En las
habitaciones de estos hoteles sólo
hay que pagar por aquello que se utiliza
y que en cualquier otro establecimiento
vendría incluido en la factura como
el servicio de las toallas, los productos
de higiene personal o la televisión.
Uno de los líderes de este segmento
es la cadena británica Travelodge,
que ofrece habitaciones a 20 euros mediante
reserva online, y actualmente se dispone
a invertir 1.000 millones de euros en la
apertura de hoteles en España, pero
hay otras cadenas que también están
adentrándose en el bajo coste hotelero.
También están haciendo sus
pinitos en el modelo low cost sectores como
el de la automoción -el famoso TATA
Nano cuesta menos de 2.000 €-, las
compañías eléctricas,
las comunicaciones, los servicios jurídicos
e incluso el sector de los hospitales, “que
según en qué momento se opera
o interviene a una persona”, explica
Valls.
Pero no todo lo que se presenta como bajo
coste es low cost. “Y menos en estos
momentos, donde el concepto tiene mucho
éxito en sí mismo y se confunden
términos”, advierte Valls.
Todo producto barato no es low cost, explica,
“porque en un momento determinado
podemos encontrarnos con restos de serie
de un producto concreto”. En los outlets,
por ejemplo, se pueden encontrar primeras
marcas de primer nivel a un precio rebajado,
pero no es low cost.
Silva coincide con este punto de vista y
comenta que, en los últimos años,
“han surgido muchas empresas que se
han autodenominado de bajo coste para que
los clientes las asociaran con bajo precio,
pero no eran realmente low cost, y por eso
ha habido muchos fracasos en esta estrategia”.
Silva cita como ejemplo a Air Madrid, la
aerolínea española de bajo
coste para vuelos de larga distancia que
canceló sus operaciones a finales
de 2006.
Los expertos señalaron, tras el cierre
de Air Madrid, que su fracaso es el ejemplo
de que es imposible operar vuelos baratos
en rutas de larga distancia. La aerolínea
lo intentó, pero a costa de exprimir
al máximo su corta flota, haciendo
jornadas maratonianas de quince horas de
vuelo para amortizar su tiempo al máximo.
Un pequeño retraso, por un problema
técnico o meteorológico, contagiaba
al resto de la red multiplicando su efecto.
Lo cierto es que Air Madrid no era totalmente
low cost, sólo se parecía
al resto de las aerolíneas de su
clase en su precio, ya que trabajaba a través
de agencias de viajes en lugar de Internet,
contaba con clase business y hacia vuelos
transoceánicos, dentro de Europa
y España, eludiendo el objetivo primordial
de controlar los costes al máximo.
Por otro lado, la profesora del IE aclara
que hay empresas que han entendido el low
cost como una reducción de los servicios
“y eso es fácil de imitar,
lo difícil es hacer lo que han hecho
empresas que han configurado de una manera
distinta todas sus actividades”. Por
eso, para que una empresa no fracase con
este modelo, Silva dice que lo primero que
hay que pensar es el servicio básico
que quiere el cliente. “La primera
innovación es redefinir ese servicio
y lo segundo es la redefinición de
actividades, que sean más difíciles
de imitar”, aclara. Pero, además,
es necesario que esta redefinición
de servicio básico no afecte demasiado
la percepción de calidad. Los riesgos
que el modelo plantea son, en su opinión,
que la empresa baje la calidad percibida
del producto o que no sea capaz, por su
estructura de costes, de llegar a ese mínimo
precio que te hace sobrevivir en el mercado.
Para Valls, los factores de éxito
en la estrategia low cost son, en primer
lugar, “hacer una reducción
drástica de costes, efectiva. Esto
significa un adelgazamiento de la estructura
de la empresa”. En segundo lugar,
señala, los precios tienen que ser
dinámicos, “es decir, que puedan
ir modificándose a tenor de donde
vaya la demanda. Y por último, es
necesario que se publiciten los precios
más baratos como la imagen de la
compañía”.
ACTITUDES CRUZADAS
El profesor de Esade cree que, ante las
perspectivas negativas de la economía,
es posible que este concepto low cost tenga
una implantación cada vez mayor.
“Estoy viendo, por ejemplo, cómo
en el sector inmobiliario, donde yo no conozco
modelos de estructura low cost, se están
planteando una serie de estrategias que
pueden acabar convirtiendo algunas compañías
inmobiliarias en compañías
low cost”. En su opinión, en
un futuro no muy lejano veremos otra serie
de empresas que, en la medida en que se
enfrenten a crisis o se enfrenten a situaciones
recesivas o negativas, frente a crecimientos
importantes en años anteriores del
consumo, puedan incidir en estructuras low
cost.
Para Silva, sin embargo, este movimiento
es independiente de lo que puede ser una
ralentización, es algo más
coyuntural. “Hay un cambio que es
más estructural: el de los gustos
de los clientes. Ha surgido un nuevo tipo
de consumidor que hace que en muchos sectores
sí puedan estar pensando en este
tipo de estrategia. Hay clientes que quieren
sólo el servicio básico porque
no les apetece pagar más por eso,
no porque tenga una renta baja”.
En cuanto a este último punto, Valls
dice que hay que contraponer el mundo de
las marcas, por una parte, de las empresas
de prestigio, lo exclusivo, frente al resto
de aspectos, que son marcas blancas, segundas
marcas, precios low cost. “Ésta
es la gran pugna que, en estos momentos,
se plantea en la sociedad. No toda la población
se decanta masivamente hacia lo low cost,
sino que depende en qué momentos,
en qué circunstancias, los mismos
consumidores que quieren productos low cost
desean productos de marca, de exclusividad”.
Y añade: “Los directivos están
dispuestos a viajar con las mínimas
comodidades, sin frills, pero luego
cuando llegan al lugar de destino se alojan
en un hotel muy caro”. Valls explica
que actualmente se dan actitudes cruzadas:
“unas veces los consumidores se comportan
de una manera y otras veces de otras. Hay
una pugna, una sensibilidad en torno a lo
que es calidad y prestigio”.
De hecho, los productos y servicios de precio
alto, el lujo, sigue teniendo más
o menos el mismo número de clientes
siempre, haya o no ralentización
económica, explica Valls. “Ofertas
de alta gama seguirán teniendo el
mismo éxito. Con el acuerdo de cielos
abiertos de EEUU y Europa (que liberaliza
el tráfico aéreo entre ambos
lados del Atlántico), hay empresas
que están haciendo vuelos entre estos
dos destinos en compañías
de alta gama”.
TRANSFORMACIÓN EN LOW COST
Lo que ambos tienen claro es que, en estos
momentos, todas las empresas están
intentando reducir costes. Sin embargo,
transformar la estrategia de la empresa
y convertirse en un verdadera low cost es
complejo. Silva dice que no en todos los
sectores es fácil implementar este
modelo porque hay que pensar en actividades
distintas, “no debe ser fácil
crear una empresa low cost en líneas
aéreas de largo recorrido, porque
hay que reconfigurar esas actividades. Pensar
de una forma distinta es complicado y difícil
cuando mucha gente ha estado pensando en
eso”. Para hacerlo dice que “es
mejor olvidarse de las practicas de la industria,
no contar con herencias del pasado, sobre
todo para no limitar la capacidad de la
empresa para poner en marcha un modelo de
negocio y una nueva configuración
de actividades de la empresa”.
Valls coincide en que la mayoría
de las empresas low cost nacen como tales
porque ya reducen drásticamente el
número de personas que trabajan en
la empresa. “No conozco, por el momento,
casos de empresas establecidas que se conviertan
en low cost”. Pero para transformar
a una empresa en una low cost, él
recomienda, en primer lugar, que haya “una
drástica reducción de costes,
adelgazamiento de estructuras, presencia
en Internet, publicitación de los
costes bajos y precios dinámicos,
son las características que pueden
permitir que cualquier empresa, desarrollando
estas estrategias, tenga éxito. Aunque
haya que reinventar la empresa, se puede
empezar de cero y posicionar los productos
como productos low cost”. Además,
concluye diciendo que “para que haya
compañías de low cost tiene
que haber masa crítica”.
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